Grywalizacja w Polsce. Cz. 3. W sieci. Case Studies.

Grywalizacja w sieci nie koniecznie musi być jednoznaczna z grą osadzoną w Internecie…

Gry to stały element naszego życia. Rywalizujemy z innymi, flirtujemy i… zbieramy punkty. Podnosimy swoją pozycje, zwiększamy szanse na osiągnięcie danego celu. Nasze zamiłowanie do zdobywania zostało zaadoptowane przez biznes w relacjach z klientami i można się z nim spotkać nie tylko w sieci Internet, ale i np. w sieciach handlowych, dostawców, dystrybutorów, czy też w firmach wdrożeniowych, etc. W tym przypadku mówimy o grywalizacji osadzonej w tzw. systemach lojalnościowych.

Sądzę, że każdy z nas spotkał się z hasłami typu „jeśli kupisz produkty za taką i taką sumę zdobędziesz tyle i tyle punktów, za które otrzymasz…/ które możesz wymienić na…”. Co prawda wysokość środków jakie trzeba wydać aby zebrać określoną ilość punktów niejednokrotnie znacznie przekracza wartość rzeczy, którą można za nie dostać, to mimo wszystko wielu kusi opcja pozyskania czegoś „za darmo”. „Za darmo”, które w rzeczywistości oznacza pozostawienie w tej konkretnej sieci sklepów określonej kwoty (utrzymanie przychodów sieci na danym poziomie) oraz pozostawienie swoich bezcennych danych kontaktowych. Co więcej, w zamian za walutę płatniczą w postaci danych kontaktowych jesteśmy obdarzani dodatkowo szeregiem komunikatów marketingowych.

Podobny mechanizm stosowany jest nie tylko w relacjach B2C, ale także B2B. Producenci nierzadko wdrażają systemy lojalnościowe, gdzie określona sprzedaż pozwala na uzyskanie danych rabatów przez dostawcę, dystrybutora, czy firmę wdrożeniową. Większy rabat nie musi równać się niższej cenie końcowej więc w rzeczywistości oznacza większy przychód dla dostawców i/lub dystrybutorów, czy wdrożeniowców. W tym przypadku nierzadko również mamy do czynienia z systemem punktowym i dodatkowymi bonusami. Co więcej w tym wariancie zdarza się włączanie rankingów między poszczególnymi podmiotami co działa w sposób motywujący pomiędzy nimi. Tego typu rozwiązanie było przykładowo przygotowane przez Comarch dla producenta wiodących na polskim rynku farb i lakierów, w tym jednej z najbardziej rozpoznawalnych w kraju marek. Marki dostępnej chyba na pułkach w każdym Polskim sklepie z farbami, której nazwa niemal jednoznacznie kojarzy się z dekorowaniem wnętrz. Myślę, że już się domyślacie i nie muszę podawać konkretnej nazwy.

Programy grywalizacyjne o charakterze lojalnościowym mogą być z powodzeniem wdrażane także względem pracowników np. w procesie motywowania sprzedaży. Jednym z bliskich mi tematów było dla mnie także przygotowanie grywalizacji skierowanej do call-center. W tym przypadku, niestety również nie mogę podać w jakiej firmie realizowaliśmy projekt, ale myślę, że mogę opowiedzieć trochę o jego przebiegu.

Jeden z klientów zgłosił się do nas z problemem związanym z brakiem wzrostu sprzedaży. Szukali rozwiązania, które wpłynęło by na wzrost motywacji pracowników z ich call-center i generalnie zespołów sprzedażowych. Zaproponowaliśmy im wdrożenie systemu opartego na grywalizacji . Wdrożenie poprzedził oczywiście dokładny wywiad określający problemy, potrzeby, zasoby i cele. Ustaliliśmy także z klientem, że aby osiągnąć oczekiwane wyniki pracownicy muszą grać nie tylko o punkty w rankingu, ale i o rzeczywiste nagrody (bilety do kina, restauracji, a nawet iPad’y, a na najwyższym poziomie wycieczki zagraniczne z osobą towarzyszącą, z rodziną). W pierwszej fazie projektu zaproponowaliśmy rozwiązanie, które opierało się na rywalizacji pomiędzy pracownikami. Każdy mógł obserwować swoją pozycje w rankingu i generalnie rozwiązanie w stosunkowo szybkim czasie przyniosło interesujące wyniki, ale… Po pewnym czasie pojawił się problem. Mianowicie najwyższą pozycje stale zdobywały te same osoby, efektem czego u pozostałych członków zespołu poziom motywacji stopniowo spadał, podnosił się zaś poziom frustracji u tej grupy osób. Mogło to zaszkodzić realizacji głównego celu jakim miał być wzrost sprzedaży. W związku z tym nasz zespół, po burzy mózgów i przeanalizowaniu całości wdrożenia i różnorodnych wariantów rozwiązania tej sytuacji, spotkał się z klientem i wspólnie przekonaliśmy go do tego by wprowadzić drobne modyfikacje. Zaproponowane zmiany, które oparliśmy o sprawdzone koncepcje socjologiczne, a uściślając odnieśliśmy się przede wszystkim do teorii konfliktu w ujęciu Lewisa A.Cosera. (1) W ujęciu tym powiemy, że konflikt m.in. pozwala utrzymać więzy grupowe. W swojej koncepcji/w autor wyróżnia dwa typy konfliktów. W odniesieniu do rzeczywistego, w którym chodzi o walkę o pewne wartości i cele, które opierają się na frustracji i chęci do otrzymania zysku, a więc gratyfikacji powiemy, że obietnica pewnej nagrody może mieć duże znaczenie w przypadku rywalizacji. Widzimy więc, że rywalizacja pomiędzy grupami może przynieść większe efekty niż pomiędzy jednostkami. Wspólny cel jednoczy w walce z innymi grupami. W związku z powyższym, przy współpracy z klientem wyselekcjonowaliśmy liderów i najsłabsze ogniwa, a następnie skłoniliśmy klienta do stworzenia grup, a uściślając mniejszych podzespołów w ramach zespołu call-center. W skład każdego z podzespołów miały wchodzić zarówno te osoby, które były liderami w sprzedaży w ramach call-center, jak i te najsłabsze i średnie. Poziom każdego 3-4 osobowego podzespołu był wyrównany. W rankingach publicznych (wewnątrz firmy) każdy z nich mógł obserwować tylko ilość punktów zdobytą dla podzespołów. Punkty poszczególnych członków grup mógł widzieć tylko dyrektor zarządzający całym zespołem. W tym momencie już nie pojedyncze jednostki, ale drużyny musiały rywalizować między sobą. Słabsi mogli się uczyć od silniejszych. Wygrać mógł tylko ten zespół, który wspierał się wzajemnie. Dodatkowo, wykorzystaliśmy pewien zabieg psychologiczny i dyrektor zarządzający całym call-center miał za zadanie doprowadzić do tego by członkowie poszczególnych zespołów nie mieli pewności, kto jest najsilniejszym ogniwem w ich zespole. W związku z tym zdarzało się, że na koniec miesiąca dyrektor szczególnie gratulował niekoniecznie tylko tym najmocniejszym, ale i tym słabszym, stawiając ich wręcz na równi. Efektem tych wszystkich zabiegów osoby, które dotąd były słabsze nagle podniosły swoją skuteczność i globalnie w ciągu zaledwie paru miesięcy zaobserwowano wyrównanie poziomu członków poszczególnych zespołów i znaczny wzrost sprzedaży. Cel został osiągnięty. Gra toczy się dalej.

Lubimy grać
W przypadku systemów lojalnościowych, o których mowa powyżej grywalizacja wykorzystywana jest tylko w ograniczonym zakresie. Niemniej jednak mamy tu do czynienia z pewnym wyzwaniem skłaniającym do włączenia się do gry, pojawia się pewna obietnica nagrody, czyli cel, który można osiągnąć poprzez zbieranie punktów, co stanowi element motywujący. Wpływa to na budowanie przywiązania do danej sieci, pracodawcy, czy usługodawcy, a co za tym idzie także na kształtowanie pewnych zachowań.

autor: dr Ewelina Jurczak

Polecane artykuły powiązane:

Bibliografia:
1. Coser Lewis A. , 2009,Funkcje konfliktu społecznego, Zakład Wydawniczy Nomos, Kraków